Autoriteit of autoritair leiderschap: zo vind je de balans

Waar de een voor een autoritaire attitude kiest, lukt het de ander om een natuurlijke autoriteit binnen de praktijk te zijn. Een autoritaire houding ontstaat vaak onbewust en soms om onzekerheid te maskeren: ‘Ik ben hier immers de manager’. Leidinggevenden in een medische praktijk hebben vaak een medische opleiding en achtergrond, waarbij ze geen of weinig aandacht hebben besteed aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden. 

Met alle goede intenties van dien pakt een praktijkhouder of -manager deze rol meestal op. Vaak uit zich dat in een kopie van een leiderschapsstijl die ze zelf ooit als werknemer als prettig hebben ervaren. Omgekeerd is vaak ook het geval: als iemand zelf ooit een bepaalde leiderschapsstijl averechts vond werken, dan kan diegene als hij of zij leidinggevende wordt, die stijl gaan overcompenseren, met precies het tegenovergestelde gedrag. 

Tijd dus om hier eens bij stil te staan en met jezelf afspraken te maken over hoe jij vanaf nu jouw praktijk en team wilt aansturen. Daarvoor zijn er in de basis drie leiderschapsstijlen: autoritair, laissez-faire en democratisch leiderschap. 

De autoritaire stijl

Autoritair leiderschap betekent dat de leider eenzijdig zijn of haar wil oplegt aan de teamleden en veel informatie voor zich houdt. Dat komt vaak voort uit de neiging om de regie en controle te willen houden en uit zich door weinig open te staan voor feedback en een gesprek. Kenmerkend voor autoritair leiderschap is dat één persoon voor de groep een beslissing neemt. Vaak wordt dit als dictatoriaal gezien en daar komen negatieve associaties bij kijken. Er zijn echter ook situaties denkbaar, waarin autoritair leiderschap juist noodzakelijk is. Bijvoorbeeld bij een crisissituatie is het juist heel prettig en dienend als er iemand opstaat en de touwtjes in handen neemt. 

In stressvolle situaties wordt acuut autoritair leiderschap vaak zonder morren gevolgd. In een normale setting roept deze stijl van leiderschap juist weerstand op. Vaak is het inzetten van autoritair leiderschap geen bewuste keuze, maar eerder onbekendheid, onervarenheid en in sommige gevallen onvermogen. Wanneer je dit bij jezelf herkent, dan is het goed om jezelf af te vragen wat maakt dat je je zo opstelt en wat het je zou opleveren als je op een andere manier gaat leidinggeven.

De laissez-faire stijl

De laissez-faire stijl uit zich in volledig loslaten en is 180 graden tegenovergesteld aan autoritair leiderschap. Een leider met een laissez-faire stijl neemt geen initiatief, komt over alsof hij of zij alles prima vindt en zal niemand aanspreken op zijn of haar gedrag. Ook deze stijl komt eerder voort uit onervarenheid en onzekerheid dan uit laksheid of uit een bewuste keuze. 

Misschien lijkt het dat deze stijl een Luilekkerland-situatie voor medewerkers creëert, alleen is het tegendeel het geval. Werknemers hebben weliswaar behoefte aan vrijheid en zelfstandigheid, de behoefte die daaraan voorafgaat is de behoefte naar duidelijkheid. Medewerkers kunnen alleen in vrijheid en met zelfstandigheid werken als er duidelijke kaders en verwachtingen zijn. Wanneer deze ontbreken, werkt laissez-faire averechts en leidt het tot chaos. Er zijn echter ook situaties waarbij deze stijl van leiderschap heel wenselijk is, bijvoorbeeld bij het organiseren van een teamuitje. Laat het los, geef kaders aan en laat het team het zelf optuigen.

De democratische stijl

De derde stijl is democratisch leiderschap. In het leiderschapsspectrum bevindt deze stijl zich tussen autoritair en laissez-faire in. Ook in democratisch leiderschap schuilen valkuilen. Zo kan het lang duren voor een besluit is genomen. Daarbij kunnen werknemers die een andere mening zijn toegedaan het lastig vinden om zich achter het besluit te scharen, omdat ze het gevoel hebben dat hun inbreng niet gehoord is. 
Bij democratisch leiderschap gaat het vaak over het ‘samen beslissen en doen’. Dat kan er toe leiden dat er geen individueel initiatief meer wordt genomen, zodat het werkproces stokt, wat ook een nadeel van deze stijl is. Bovendien is het natuurlijk jouw praktijk, waarin niet alle besluiten ‘polderend’ genomen kunnen worden. Dat kan veel tijd en geld gaan kosten en kan de praktijkvoering dwarsbomen. Een praktijkhouder en -manager kijken immers vanuit een helikopterview naar het totaalplaatje en die kennis heeft een gemiddeld teamlid niet. 

Vind de juiste balans

Kortom, bij elk van de drie leiderschapsstijlen zijn voor- en nadelen te noemen. Het gaat om het vinden van een balans die bij jou, jouw praktijk, het team én bij de situatie past. Dat hoort bij jouw verantwoordelijkheid als praktijkhouder of als praktijkmanager. En dat vraagt een bepaalde mate van rekbaarheid van jou. 

De eerste stap die daarbij komt kijken is bewust stil te staan en een keuze te maken wie je wilt zijn als leider. Schrijf maar eens op wat van het bovengenoemde jou aanspreekt (en wat juist niet) en waar jouw team en praktijk gebaat bij zijn. Als je nog een stap verder durft te gaan, stel je deze vraag tijdens de volgende ronde functioneringsgesprekken aan iedere medewerker. Luister met al je zintuigen naar de tips die zij jou geven, wat ze van je nodig hebben en wat ze van je verwachten. Doe nog geen toezeggingen, luister eerst, noteer en neem de tijd om hierop te reflecteren. Wat is er gezegd, wat vind je daarvan en wat kun je daarmee? Als je dit met jezelf hebt overlegd, dan koppel je terug aan het team met welke punten je doorgaat, met welke je gaat starten en je gaat stoppen.

De juiste balans vinden zal je in het begin wellicht wat moeite kosten. Het vraagt dat je gaat inventariseren, nadenken, overwegen en nieuwe vaardigheden gaat ontwikkelen. Op de langere termijn levert het je juist energie op. Als jij in je element bent als leider, dan groei je naar een natuurlijke autoriteit. Je weet dan beter waar je voor staat, waar jij van bent (waar kunnen medewerkers bij jou voor terecht) en waar je niet van bent (en medewerkers hebben de duidelijkheid waar ze dat wel kunnen halen). Dan ben je duidelijk zichtbaar en is jouw rol herkenbaar in de praktijk.

Leiderschap is een keuze, geen positie

De autoriteit worden is iets dat je kunt leren. Het gaat om karakter, geloofwaardigheid, integriteit en zelfvertrouwen. Hiermee ontvang je vertrouwen en dit leidt tot eerlijke en open communicatie van waaruit zich wederzijdse betrokkenheid ontwikkelt. ‘Leiderschap is een keuze, geen positie’, zoals Stephen Covey dat zo mooi verwoordde. Beroep je dus alleen op autoritair leiderschap als er sprake is van acute stress en wees je bewust dat je wel processen maar geen mensen kunt managen. Om Covey nog eens te aan te halen: ‘Geef medewerkers richting en prioriteiten en laat ze verder met rust.’ Dan gaat het jou lukken om de vanzelfsprekende autoriteit binnen de praktijk te zijn en blijven, wiens leiderschap wordt gedragen. 

Natuurlijke autoriteit

Van natuurlijke, vanzelfsprekende autoriteit is sprake als je:

• Duidelijk bent op een vriendelijke manier;
• Eerlijk naar jezelf en je omgeving bent;
• Beschikt over een reflectief vermogen;
• Aandacht geeft zonder andermans verantwoordelijkheid op jouw schouders te nemen;
• Transparant bent over jouw beslissingen en daar draagvlak voor hebt binnen het team en dat er ruimte is voor democratische genomen besluiten;
• Samenwerking en communicatie in de praktijk stimuleert;
• Het gevoel hebt dat je misbaar bent, dat de praktijk doordraait als jij er even niet bij bent.