Systeemdenken: elke organisatie op zijn best!

Wat doen we als leidinggevende wanneer we dit bespeuren? Juist, we gaan sturen op gedrag, we stoffen de organisatiewaarden weer eens af, we beleggen personeelsbijeenkomsten of kopen een training in om medewerkers weer te laten doen wat als ideaal wordt gezien.

Onder water

Begrijp me niet verkeerd: dit zijn stuk voor stuk waardevolle interventies. In mijn praktijk van ontwikkelaar, trainer en coach binnen organisaties blijkt echter dat er vaak meer aan de hand is en dat oorzaken van al dit soort ‘strubbelingen’ binnen organisaties dieper liggen dan op het eerste gezicht lijkt. Waar in de natuur de ijsberg bekend staat om het feit dat het overgrote gedeelte onzichtbaar onder water zit, worden groei en ontwikkeling van organisaties geregeld geblokkeerd door oorzaken die in eerste instantie niet zichtbaar zijn en waar dus ook gemakkelijk aan voorbij kan worden gegaan.

Gesloten systeem

‘Wat zijn dan die blokkades?’, zul je je afvragen. Deze vraag wil ik beantwoorden met het gegeven dat iedere organisatie een gesloten ‘systeem’ vormt. Geen technisch systeem van leidingen en kabels, maar een systeem van mensen die elkaar wederzijds en op een redelijk voorspelbare manier beïnvloeden.

De krachten die hierdoor ontstaan, worden ook wel ‘cultuur’ genoemd. En cultuur is daarom ook een ongrijpbaar iets dat maar lastig structureel te veranderen is. Deze krachten manifesteren zich overigens binnen elke omgeving waar mensen op wat voor manier ook samenwerken of verbonden zijn. Bijvoorbeeld binnen een gezin, een vereniging of vaste vriendenkring.

Basisprincipes

Elk systeem kan verstoord raken, ook ons organisatiesysteem. V erstoringen ontstaan wanneer een of meerdere basisprincipes worden overtreden. Bij het systeemdenken onderscheiden we 3 basisprincipes:

• Rangorde: in elk systeem is er sprake van een bepaalde rangorde.
• Binding: iedereen en alles dat deel uitmaakt van het systeem, hoort erbij.
• Geven en ontvangen: er moet balans zijn tussen geven en ontvangen.

Het principe van ‘rangorde’

In elk systeem is er sprake van een rangorde, een volgorde. In elke vorm van rangorde heeft ook iedereen een eigen plek. Vaak is deze rangorde van nature bepaald. Kijk bijvoorbeeld binnen een gezin. Binnen organisaties kan de rangorde echter een stuk lastiger te duiden zijn. Is het de directeur, de oudste medewerker, degene met de meeste ervaring of misschien wel degene met de grootste mond die feitelijk voorop loopt?

Verstoringen

Wanneer de juiste plek niet wordt ingenomen, raakt ‘rangorde’ verstoord en er ontstaan symptomen als onvrede en onrust binnen de organisatie. Om het ingewikkeld te maken: ‘rangorde’ kan door tal van factoren en soms met de allerbeste bedoelingen worden verstoord.

• Beleid of regels worden niet uitgevoerd door afdelingen en medewerkers.
• Medewerkers praten over hun manager in termen als: ‘Die hadden ze nooit moeten aannemen’ of: ‘Ik ben veel beter dan mijn leidinggevende’ .
• De informele macht van medewerkers wint het van de hiërarchische posities.
• Medewerkers nemen ongevraagd werkzaamheden over van hun leidinggevende.
• Ondersteunende afdelingen scheppen kaders voor de organisatie i.p.v. omgekeerd.
• Managers, leidinggevenden of medewerkers nemen teveel plek (verantwoordelijkheid) of te weinig plek in.

Hoe zit het met de ‘rangorde’ in jouw organisatie? Is die duidelijk en wordt die gerespecteerd?

Het principe van ‘binding’

‘Binding’ is een bijzonder lastig principe. Het houdt in dat iedere persoon of ieder aspect dat onderdeel uitmaakt (of ooit uit heeft gemaakt) van het systeem van de organisatie, ook recht heeft op een plek binnen dat systeem. ’Binding’ draait om ‘erbij horen of uitsluiten’.  Mensen of groepen moeten dus gewaardeerd en erkend worden voor de rol die ze spelen binnen de organisatie.

Verstoringen

Wanneer ‘binding’ in het gedrang is, is het gedrag van medewerkers zelden in het belang van de organisatie en steken conflicten en samenwerkingsproblemen de kop op.

Andere zaken die erop wijzen dat er iets mis is met het aspect ‘binding’, zijn bijvoorbeeld:

• Een hoog verzuim.
• Kwaadspreken en roddelen.
• Weerstand naar managementleden of directie
• Het telkens niet succesvol kunnen invullen van managementposities
• Een hoog verloop in medewerkers en management
• Pesten op het werk

Ook voor dit onderdeel geldt de vraag: ‘Hoort alles binnen jouw organisatie er wel helemaal bij?’

Het principe van ‘balans’

Balans is een principe dat we allemaal herkennen. Wat gaat er bijvoorbeeld door jou heen wanneer je voor de verjaardag van een goede vriend een cadeau ter waarde van € 25 geeft en diezelfde vriend geeft jou een poos later een verjaardagscadeau ter waarde van € 100?

Dat voelt niet helemaal lekker. Je kunt het gevoel krijgen alsof je je vriend nu nog iets verschuldigd bent. Je vriend kan tegelijkertijd het gevoel hebben dat jij hem nog iets verschuldigd bent. Er zit iets scheef. Hier speelt de wetmatigheid van wederkerigheid; er ontstaat er een onprettig gevoel van ‘schuld’ wanneer je te weinig geeft of teveel krijgt.  Het gaat zo niet alleen met materiele zaken. Hetzelfde speelt op het gebied van dienst- wederdienst. Denk hier bijvoorbeeld maar eens aan het spreekwoord: ‘Voor wat, hoort wat’.

Binnen organisaties speelt precies hetzelfde. Wanneer medewerkers, klanten of leveranciers méér geven aan de organisatie dan dat ze tergkrijgen, ontstaat er onbalans en zitten er zaken gevoelsmatig voor elk van deze stakeholders ‘scheef’.  Wanneer dit gevoel een meer duurzaam karakter gaat krijgen, zullen er ook tal van mechanismes ontstaan om deze (gevoelsmatige) onbalans te herstellen.

Verstoringen

Wil je zicht krijgen op verstoringen op het gebied ‘Balans’, kun je deze in organisaties vrij gemakkelijk herkennen. Typische symptomen van onbalans zijn bijvoorbeeld:

• Medewerkers werken structureel over of werken dagelijks langer door.
• Er wordt gerommeld met werktijden, pauzes, overwerk of declaraties.
• Binnen de organisatie zijn er veel mensen met een Burn-Out.
• Er is sprake van een structureel te hoog verzuim.
• Er is sprake van stelen op het werk of zelfs fraude en bedrog
• Er is een groot verloop in personeel
• Gemopper en spanningen op de werkvloer
• Gemaakte afspraken worden structureel niet nagekomen

Ook klanten en leveranciers maken deel uit van het systeem. Onbalans in deze relaties uit zich bijvoorbeeld in:

• Leveranciers leveren structureel te laat of onvolledig.
• Klanten betalen structureel te laat of onvolledig.
• Klanten vragen structureel teveel aandacht of service.
• Er wordt teveel of te weinig gefactureerd voor geleverde producten.

Jouw organisatie

In dit artikel hebben we het gehad over een gecompliceerd aspect binnen organisaties en tussen mensen. In feite hebben we ook kort de onderkant van de ‘IJsberg’ in beeld gebracht.  Kijk eens hoe de 3 basisprincipes zich binnen jouw organisatie en bij jezelf doen gelden.

Heb je vragen over dit artikel? Neem dan contact op met Jos Luypaers via de website van W2 Insight.

Foto: Shutterstock